V reakcii na článok „Čo ukázali neskartované dokumenty: Kaliňákova súťaž za 15 miliónov bola predražená o približne 5 miliónov“, ktorý bol v Denníku N uverejnený 31. mája 2018, sa chcem venovať objasneniu procesov cenotvorby a politike zliav pri IT projektoch a moje postrehy sa budú týkať bežnej praxe určovania cien a zliav v prípade IT zákaziek.
Argumenty, ktoré predkladám, sú podložené mojím dlhoročným pôsobením v IT sektore a verím, že čitateľom pomôžu viac preniknúť do mechanizmov, od ktorých sa odvíja cena zákazky a výpočet dodávateľskej obchodnej marže.
Uvedený článok sa opiera o výroky dvoch expertov – jeden z nich hovorí o zľavách v rozmedzí 20 – 30 %, druhý spomína bežné zľavy vo výške až 60 %. Podľa môjho názoru a skúseností je bližšie k pravde prvý z expertov a zľavy medzi 20 až 30 % sú v IT biznise bežnejšie. Zľavy vo výške 60 % sa môžu dosiahnuť v prípade špičkových zariadení, ktoré má daný výrobca záujem promovať, resp. uvádzať na trh. Ak ide o väčšie zákazky, ktoré obsahujú mix komponentov, výsledná zľava je daná podielom komponentov na dodávke.
Rozdiel medzi nákupnou a predajnou cenou je síce východiskom pre projektovú kalkuláciu, ale určite nie je totožný s projektovou maržou.
Je všeobecne známe, že veľkí výrobcovia – v tomto prípade Cisco – minimalizujú náklady na tzv. sales force, či pracovníkov technickej podpory a zabezpečenie technickej podpory je teda vo veľkej miere na pleciach samotného dodávateľa, nie distribútora. S vysokou odbornosťou personálnych zdrojov sú spojené vysoké náklady.
Ak ide o projekt, ktorého súčasťou je aj distribúcia zariadení – napríklad na územie celého Slovenska – dodávateľ si musí do ceny zákazky zakalkulovať distribúciu, rozvoz/logistiku a inštaláciu.
Zariadenia na kritických sieťach musia byť servisované v určitom režime – v niektorých prípadoch to môže byť jeden deň, no niekedy môže byť fix time (doba na spojazdnenie zariadenia do opätovnej prevádzky) iba štyri hodiny. Vyššie uvedené faktory predstavujú obrovské nákladové položky. Hovoríme tu o existencii drahej servisnej siete a zároveň o existencii veľkých skladových zásob. Ak ich poskytovateľ služby nemá, môže mu zákazník pri nedodržaní tzv. SLA (zmluvy o úrovni servisu) vyrubiť prísne a niekedy až likvidačné pokuty.
Zložitejšie zákazky by mali obsahovať aj rizikovú maržu, resp. prirážku na možné riziká pri komplikovaných zákazkách, projektoch s množstvom integrácií, či nejasne popísanou súčinnosťou zákazníka.
Preto považujem v článku prezentovaný spôsob určovania obchodnej marže za diskutabilný.
V prípade IT projektov platí, že obchodná marža automaticky neznamená zisk pre dodávateľa.
Okrem ľudí, ktorí zabezpečujú servis alebo pracujú priamo na dodávke zariadení, každá firma má množstvo ďalších nákladov na administratívu, obchod, manažment, prenájom priestorov, energie atď. Ide teda o kombináciu personálnych nákladov a ďalších materiálnych nákladov a služieb. Podiel na týchto nákladoch sa nutne premieta buď do zákazky vopred vo forme réžie, alebo do výsledku firmy ex post. Režijné náklady sa môžu pohybovať aj v rozmedzí 10 až 15 %.
Zisk firmy slúži nielen na uspokojenie záujmov akcionárov, ale aj na ďalší rozvoj firmy a investície. Ak systémový integrátor infraštruktúry poskytuje, predáva, inštaluje a podporuje prevádzku zariadení niekoľkých veľkých dodávateľov, jeho IT špecialisti musia tieto produkty nielen dokonale poznať, ale zároveň sa musia „za behu“ detailne oboznamovať s každým novým produktom a jeho vlastnosťami. Pre firmu to predstavuje čas a úsilie, ktoré musí financovať. Z tohto dôvodu sa firmy, ktoré sa snažia na trhu rásť a zároveň si chcú udržať konkurenčnú výhodu, veľmi často usilujú o profit aj na dvojcifernej percentuálnej úrovni, pričom jeho časť sa reinvestuje v prospech konkurencieschopnosti firmy.
Chcel by som upriamiť pozornosť aj na logickú nepresnosť, ktorú je v článku uvedená. Súvisí s predpokladom, že ak zákazník rozdelí zákazky na menšie celky, môže získať nielen lepší prehľad o zákazke, ale aj lepšiu cenu.
V praxi to funguje trochu inak. Dodávka, na ktorej participuje viacero dodávateľov, zväčša znamená menší prehlaď o zákazkách a rovnako aj vyššiu záťaž pre obstarávateľa, ktorý musí riešiť problémy s koordináciou dodávateľov, zosúladením harmonogramov, či spojazdnením dodávaného systému. Stačí si predstaviť situáciu, keď dve zariadenia spolu nekomunikujú a obstarávateľ následne musí rozhodovať, aké zmeny nastavení na tom-ktorom zariadení je potrebné vykonať. Na takéto rozhodovanie mu pritom často chýbajú expertné znalosti. Obstarávateľ si z týchto dôvodov vyberá systémového integrátora, ktorý je zo zmluvného pohľadu hlavný dodávateľ zákazky.
Záverom by som rád dodal, že nie som oboznámený s podrobnosťami vyšetrovania, ktoré viedol p. Špirko, neviem teda ani s istotou povedať, či vo svojom vystúpení špeciálny prokurátor poukazoval práve na spomínaný projekt, v ktorom figuruje jeden z členov IT Asociácie Slovenska, spoločnosť TEMPEST, a.s. Som však presvedčený, že vyvodzovať z tvrdení o cenotvorbe a zľavách záver, že v uvedenej zákazke vznikol priestor na províziu vo výške, aká je v článku spomenutá, je podľa môjho názoru odvážne.
